Wat is Lean management?
Het Lean-concept is een van de meest invloedrijke procesmanagement-concepten. Lean management is na de Tweede Wereldoorlog ontwikkeld in Japan. Met name door de Toyota Motor Company is “Lean” zowel in de productie als door de hele supply chain succesvol ingevoerd. Continue verbetering heeft er voor gezorgd dat Toyota 's werelds meest winstgevende autofabrikant is. Toyota bleek met minder mensen en middelen en in kortere tijd meer auto’s te produceren die bovendien van betere kwaliteit waren dan die van de concurrentie (zie “The machine that changed the world” van Womack & Jones).
Tegenwoordig hebben vele organisaties wel enkele LEAN elementen overgenomen. Ziekenhuizen implementeren bijvoorbeeld Lean om de doorlooptijd van patiënten te verkorten (=ligduurverkorting) en verzekeraars gebruiken Lean om de verwerking van declaraties en polismutaties te verbeteren.
De Lean management training
In onze Lean training maken deelnemers kennis met Lean technieken en Lean principes aan de hand van een Lean spel en vele oefeningen. Daarin staan de volgende elementen centraal:
o Productie vindt pas plaats als de behoefte er is;
o Het elimineren van verspillingen;
o Het verkorten van de omsteltijden;
o Het streven naar minimale (nul) voorraad;
o Het produceren van kleine series (serie van 1);
o Maximaal gemotiveerde mensen.
Bovenstaande elementen zijn als het ware de pijlers en het fundament van het onderstaande “LEAN huis”. Voor elke pijler zijn maximaal gemotiveerde mensen, het fundament, van cruciaal belang.
LEAN element 1: Productie als er behoefte is
Dit eerste element van het LEAN-concept hangt sterk samen met het tweede element, elimineren van verspillingen. Iets produceren zonder dat er behoefte aan is, is immers een verspilling van grondstoffen en manuren. Behoefte wordt gecreëerd door de actuele vraag naar een product/ dienst. Je maakt iets als de (interne) klant erom vraagt. Er wordt dus (in principe) niet “op voorraad” geproduceerd. Er is daarom sprake van een “PULL” werking in de goederenstroom i.p.v. een “PUSH” werking. Goederen worden op basis van werkelijke vraag door de keten “GETROKKEN” i.p.v. dat goederen op basis van vraagvoorspelling door de keten “GEPUSHT” worden zonder dat de achtereenvolgende schakels in de keten er daadwerkelijk om vragen. Het principe van pull betekent binnen het LEAN-concept dat niets geproduceerd wordt totdat het nodig is en als het dan nodig is moet het heel erg snel gemaakt worden!
LEAN element 2: Het elimineren van verspillingen
Het komt vaak voor dat verspillingen/ verliezen als onvermijdelijk geaccepteerd worden of dat we het niet meer zien omdat het “als normaal beschouwd wordt”. De verliezen worden dan “gewoon” als kosten in de kostprijs verwerkt en ontsnappen aan de aandacht. Om deze situatie te veranderen zijn binnen het LEAN-concept een aantal technieken ontwikkeld om verspilling te elimineren. Alle activiteiten die niet absoluut noodzakelijk zijn om waarde toe te voegen aan een goed, moeten worden gereduceerd of geëlimineerd. Er worden 7 verspillingen onderscheiden. De 7 verspillingen zijn:
• Verspilling 1: Overbodige processtappen
• Verspilling 2: Onnodige bewegingen
• Verspilling 3: Wachttijden
• Verspilling 4: Transport
• Verspilling 5: Fouten/ defecten
• Verspilling 6: OverproductieVerspilling
• Verspilling 7: Tussenvoorraden
LEAN element 3: Het verkorten van de omsteltijden
Het reduceren c.q. elimineren van omsteltijden is een van de pijlers waar LEAN op rust. Waarom?:
o Niet om op menskracht te besparen
o Niet om meer te produceren
o Wel om frequenter te kunnen omstellen
o Wel om kleinere series te kunnen produceren
o Wel om de flexibiliteit te verbeteren
Een techniek om omsteltijden te reduceren is SMED (Single Minute Exchange of Dies). SMED is een techniek voor het simplificeren van omstelwerk. Een aansprekend en bekend voorbeeld van omsteltijdreductie is het verwisselen van banden bij Formule 1. Het verwisselen van vier banden vergt tijdens een race ongeveer 10 seconden. De banden kunnen zo snel “omgesteld” worden omdat het omstellen versimpeld is en omdat het omstellen voorbereid wordt tijdens de productie (tijdens de race) zodat stilstandtijd tot een minimum beperkt wordt. Er wordt bij SMED dan ook wel onderscheid gemaakt tussen interne omsteltijd en externe omsteltijd.
De externe omsteltijd is de tijd die nodig is om de omstelling te organiseren, voor te bereiden en af te handelen. In deze externe omsteltijd kan de schakel in de goederenstroom (machine, operatiekamer, vrachtwagen etc) nog produceren. De interne omsteltijd is de tijd dat de schakel stil moet staan omdat de schakel niet compleet is of getransformeerd moet worden. Indien de activiteiten die plaatsvinden in de externe omsteltijd geoptimaliseerd worden zal de interne omsteltijd geminimaliseerd kunnen worden.
LEAN element 4: Streven naar minimale voorraad
Voorraad wordt binnen het LEAN-concept als iets “slechts” beschouwd. Dit hangt samen met bovenstaande punt dat er pas iets voortgebracht wordt als er behoefte is. Indien er voorraad nodig is duidt dat erop dat er bepaalde verspillingen en onbetrouwbaarheden in de keten zijn, waartegen men zich “verzekert” door een buffer (voorraadbuffer) aan te leggen.
Indien de voorraad in de goederenstroom minimaal is, zal elke machinestoring of afkeur van producten in de goederenstroom zichtbaar worden. De bronnen van dergelijke verstoringen moeten vastgesteld worden en verholpen worden.
LEAN element 5: Het streven naar een seriegrootte van 1
Goederen moeten stromen door de keten. Indien er in grote series geproduceerd wordt gaan goederen “met horten en stoten” van de ene schakel in de keten naar de volgende schakel. Immers, indien goederen in series worden voortgebracht is er voor elke schakel een buffer met goederen die wachten totdat ze aan de beurt zijn (terwijl gelijksoortige goederen bewerkt worden) en na elke schakel een buffer met goederen die wachten totdat het laatste goed van de serie ook de bewerking heeft ondergaan. Dan wordt de serie doorgeschoven naar de volgende schakel, waar het waarschijnlijk weer moet wachten. Binnen het LEAN-concept wordt daarom gestreefd naar het reduceren van de seriegrootte tot het ideaal van een seriegrootte van 1.
LEAN element 6: Maximaal gemotiveerde medewerkers
Om alle bovenstaande elementen in praktijk te kunnen brengen vereist een zeer gemotiveerde instelling van de medewerkers. Medewerkers werden gezien als “assests”, niet als “menselijke machines”. Men onderkende dat de motivatie en de “skills” van de medewerkers van cruciaal belang waren voor het succes van de organisatie en het LEAN concept. Enkele voorbeelden:
- Medewerkers moeten flexibel zijn en meerdere processen/ handelingen kunnen uitvoeren en machines kunnen bedienen (Multi skilled). Dankzij hun grote bekwaamheid zijn medewerkers meer zeker van hun baan.
- Medewerkers zijn persoonlijk verantwoordelijk voor de kwaliteit van de output. Een medewerker kan de gehele productie door een druk op de knop stil leggen indien er problemen zijn m.b.t. de kwaliteit, veiligheid etc. Medewerkers zijn “empowered”. Geen grote stafafdelingen maar veel taken neerleggen op de “werkvloer”.
- Medewerkers krijgen trainingen in oplossen van storingen en het onderhouden van de machines zodat niet gewacht hoeft te worden op de T.D. indien er zich een storing voordoet.
Het LEAN-concept bevat een serie technieken en richtlijnen die van toepassing zijn voor iedereen en elk proces in vele type organisatie. De organisatiecultuur wordt als zeer belangrijk beschouwd om de doelen te realiseren. Daarom wordt iedereen in de organisatie betrokken. De LEAN aanpak m.b.t. personeelsbeleid wordt ook wel “respect for humans” systeem genoemd. Men stimuleert het werken in teams om problemen op te lossen, taakverrijking (door bijvoorbeeld onderhoudstaken toe te voegen aan de functie van productiemedewerker), taakroulatie en “multiskilling”. Het doel is om persoonlijke verantwoordelijkheid en engagement te stimuleren.
Meer weten over Lean Management? Geïnteresseerd in een Lean opleiding/ Lean training? Lean advies nodig? Bel DASKA! 038-4219270
Zoektermen: lean, lean management, "lean management", lean six sigma, "lean six sigma", womack, jones, womack en jones, womack and jones, gosse korte, daska, "lean adviesbureau", "advies lean", advies+lean, workshop lean, training lean, opleiding lean, cursus lean, lean consultant, "workshop lean", "training lean", "opleiding lean", "cursus lean", "lean consultant
Geen opmerkingen:
Een reactie posten