Six sigma yellow belt training

DÅSKA Consultants B.V. heeft een six sigma-training ontwikkeld voor organisaties die met behulp van de Six sigma methodiek klanten beter willen bedienen, processen beter & efficiënter willen uitvoeren door bekwame, gemotiveerde medewerkers.

Wat is Six sigma?

Six sigma is een managementfilosofie die zich richt op het elimineren van fouten, verspilling en dubbel werk. Het doel is klanten gelukkiger maken en winst verhogen. Six sigma combineert de kracht van mensen met de kracht van processen (iedereen kan het: fouten voorkomen). Het realiseren van procesverbeteringen gebeurt door middel van een verbeterproject met goed gedefinieerde rollen en heldere structuur in taken. De klant staat dus centraal bij Six sigma. Men hanteert ook wel de term VOC: Voice of the customer. Elke beslissing over product/ dienst en proces moet beginnen bij de wens van de klant. Alles dat niet aan de wens van de klant voldoet is een defect.

Een organisatie presteert op Six sigmaniveau wanneer in 99,99966% van de gevallen geleverd wordt conform verwachtingen van klanten, oftewel zonder defecten). Six sigma is dus een statistische term. Maar six sigma is meer dan dat, het is een procesverbetermethode en managementfilosofie. Six sigma richt zich op het elimineren van variatie in het proces. Variatie elimineren om keer op keer aan klantwensen te voldoen (of zonder defecten te produceren). Het mooie aan six sigma is dat het zich richt op processen en niet personen. De meeste variatie komt voort uit het proces, niet de persoon. Hierbij geldt vaak 85/15-regel: 85% komt voort uit hoe het werk gedaan wordt, 15% aan individuele deelnemer. Om de kwaliteit te verbeteren/ defecten te verminderen is het dus zaak om het werk betrouwbaarder en meer voorspelbaar maken, om variatie te elimineren. Om dat te realiseren wordt een verbeterproject opgezet bestaande uit vaste fasen/ stappen:

• Definieer

• Meet

• Analyseer

• Verbeter

• Borgen

De six sigmaverbeterprojecten worden uitgevoerd door daartoe opgeleidde medewerkers. Dit zijn Champions, Master black belts, Black belts, Green belts, Yellow belts en White belts. Nee, dit is geen karate of judo. De rollen zijn:

• Champion: hoogeplaatste manager verantwoordelijk voor managen en aansturen Lean Six Sigma inspanning (WAT)

• Master black belts: heeft leiding gegeven aan projecten. Verantwoordelijk voor training geven en ondersteunen Black Belts (HOE)

• Black Belts: werkt full time aan Lean Six Sigma. Verantwoordelijk voor leiden en ondersteunen van de projectgroepen en voor de resultaten van de projecten (HOE)

• Green Belts/ Yellow belts/ White belts/ teamleden: korte training gehad en werken parttime mee op projecten (HOE)

De yellow belt training

Een six sigmaverbeterproject bestaat dus uit de stappen: definieer, Meet, Analyseer, Verbeter, Borg, oftewel DMAVB. Ook wel DMAIC in het Engels. Per stap kunnen een aantal ‘tools’ ingezet worden om de stap grondig te kunnen doorlopen. Aan de hand van een Six sigma spel en vele oefeningen maken deelnemers aan onze Yellow belt training kennis met deze 'tools'.

• Definieer-fase

De eerste stap is het definiëren van de problemen… De essentie is dat je je niet slechts op het resultaat richt, wat bijna iedereen doet, maar dat je je ook richt op het proces waarmee het product of dienst tot stand komt. Vervolgens breng je dat proces in kaart, zodat je verbanden tussen de tussen verschillende stappen goed kunt onderscheiden. Concentreer je op problemen die je kunt oplossen en omschrijf ze objectief. Hoe accurater je het probleem definieert, des te preciezer formuleer je je doel en des te groter de kansen dat je in de roos schiet. Tips:

–Vraag het aan de klant en aan medewerkers die de klant direct bedienen

–Kies het probleem dat de meeste last veroorzaakt, meeste geld kost, klanten ongelukkig maakt

–Concentreer je op problemen die je kunt oplossen

–Problemen objectief omschrijven

–Niet slechts het resultaat definiëren maar ook het proces waarmee product/ dienst tot stand komt op hoofdlijnen

–Tools: SIPOC en Value stream

• Meetbaar-fase

Wat ga je meten? Meet hoeveel kansen op fouten/ defecten een bepaald proces of werkwijze heeft in relatie tot de probleemstelling! Hieronder een voorbeeld van een voetbalclub die net niet kampioen is geworden en als probleemstelling heeft gedefinieerd wat er gedaan moet worden om volgend jaar wel kampioen te worden. Het gaat bij het meten niet alleen om het aantal fouten/ defecten maar ook om het aantal mogelijkheden. Vervolgens doe je een vergelijkend onderzoek door het foutenpercentage voor een bepaald probleem bij de concurrentie te meten. Het gaat erom dat je op onderdelen iets kan leren. Tips:

–Wat is de capaciteit (bovengrens)? (34 competitiewedstrijden)

–Hoeveel fouten worden er gemaakt (24 gewonnen)

–Welke mogelijk om te verbeteren bestaat er? (10 wedstrijden)

–Wat is het foutpercentage van de concurrentie? (leren)

–Tools: Time value map, Pareto schema, Tijdreeksgrafiek, Proces chart

• Analyse-Fase

Als alle meetgegevens kloppen neem je de volgende stap: je analyseert de getallen om erachter te komen hoe goed of slecht de processen werken vergelijken bij wat mogelijk is en bij wat de concurrentie doet. De belangrijkste vragen die je natuurlijk moet beantwoorden is waarom er fouten worden gemaakt en hoe je ze moet herstellen. Richt je niet op de symptomen van het probleem maar zoek naar echte oorzaken. Tips:

–Hoe goed of slecht werken de processen (vergeleken met concurrent)

–Waarom worden er fouten gemaakt en hoe herstellen? (waar en hoe vaak)

–Richt je niet op symptomen maar op oorzaken

–Tools: vigraatdiagram, spreidingsdiagram

• Verbeteren-fase

Na het hebben vastgesteld van kernoorzaken in de analyse-fase kan begonnen worden met het bedenken en implementeren van oplossingen/ verbeteringen. Uit de analyse-fase is bijvoorbeeld gebleken dat een voetbalclub slechts 24 van 34 wedstrijden gewonnen heeft omdat er teveel balverlies werd geleden op het middenveld:

–We winnen 24 van de 34 wedstrijden

–Gezien budget, faciliteiten, personeel moet dat 30 kunnen zijn

–Dan moeten we balverlies om middenveld terugbrengen van 70% tot 40%

–Om dat te bereiken moeten 8 van de 10 gespeelde ballen “in de voeten spelen” i.p.v. 4 van de 10

–Om dat te bereiken huren we een coach in om aan de passing techniek te werken

–Tools bij deze verbeter-fase zijn: PICK-schema, beslissingsboom

• Borgen-fase

Na het bereiken van het doel moet je dat niveau ook vasthouden. Borgen dus.

–Statistische procesbewaking en procesbeheersing

–Procesbeschrijvingen

–Tools: control charts

Middels het doorlopen van de DMAVB-stappen (of DMAIC stappen) kun je (winst)verbetering nastreven. Het voornaamste doel van Six sigma is fouten en verspilling in een onderneming terug te brengen, de klanten tevreden te stellen en het bedrijfsresultaat te verbeteren.

Meer vragen over onze Yellow Belt training? Bel Dåska! 038-4219270

Lean management training

DÅSKA Consultants B.V. heeft een Lean management training ontwikkeld voor organisaties die Lean willen implementeren om klanten beter te bedienen middels efficienten processen uitgevoerd door bekwame en gemotiveerde medewerkers.

Wat is Lean management?
Het Lean-concept is een van de meest invloedrijke procesmanagement-concepten. Lean management is na de Tweede Wereldoorlog ontwikkeld in Japan. Met name door de Toyota Motor Company is “Lean” zowel in de productie als door de hele supply chain succesvol ingevoerd. Continue verbetering heeft er voor gezorgd dat Toyota 's werelds meest winstgevende autofabrikant is. Toyota bleek met minder mensen en middelen en in kortere tijd meer auto’s te produceren die bovendien van betere kwaliteit waren dan die van de concurrentie (zie “The machine that changed the world” van Womack & Jones).

Tegenwoordig hebben vele organisaties wel enkele LEAN elementen overgenomen. Ziekenhuizen implementeren bijvoorbeeld Lean om de doorlooptijd van patiënten te verkorten (=ligduurverkorting) en verzekeraars gebruiken Lean om de verwerking van declaraties en polismutaties te verbeteren.

De Lean management training
In onze Lean training maken deelnemers kennis met Lean technieken en Lean principes aan de hand van een Lean spel en vele oefeningen. Daarin staan de volgende elementen centraal:
o Productie vindt pas plaats als de behoefte er is;
o Het elimineren van verspillingen;
o Het verkorten van de omsteltijden;
o Het streven naar minimale (nul) voorraad;
o Het produceren van kleine series (serie van 1);
o Maximaal gemotiveerde mensen.


Bovenstaande elementen zijn als het ware de pijlers en het fundament van het onderstaande “LEAN huis”. Voor elke pijler zijn maximaal gemotiveerde mensen, het fundament, van cruciaal belang.


LEAN element 1: Productie als er behoefte is
Dit eerste element van het LEAN-concept hangt sterk samen met het tweede element, elimineren van verspillingen. Iets produceren zonder dat er behoefte aan is, is immers een verspilling van grondstoffen en manuren. Behoefte wordt gecreëerd door de actuele vraag naar een product/ dienst. Je maakt iets als de (interne) klant erom vraagt. Er wordt dus (in principe) niet “op voorraad” geproduceerd. Er is daarom sprake van een “PULL” werking in de goederenstroom i.p.v. een “PUSH” werking. Goederen worden op basis van werkelijke vraag door de keten “GETROKKEN” i.p.v. dat goederen op basis van vraagvoorspelling door de keten “GEPUSHT” worden zonder dat de achtereenvolgende schakels in de keten er daadwerkelijk om vragen. Het principe van pull betekent binnen het LEAN-concept dat niets geproduceerd wordt totdat het nodig is en als het dan nodig is moet het heel erg snel gemaakt worden!

 LEAN element 2: Het elimineren van verspillingen
Het komt vaak voor dat verspillingen/ verliezen als onvermijdelijk geaccepteerd worden of dat we het niet meer zien omdat het “als normaal beschouwd wordt”. De verliezen worden dan “gewoon” als kosten in de kostprijs verwerkt en ontsnappen aan de aandacht. Om deze situatie te veranderen zijn binnen het LEAN-concept een aantal technieken ontwikkeld om verspilling te elimineren. Alle activiteiten die niet absoluut noodzakelijk zijn om waarde toe te voegen aan een goed, moeten worden gereduceerd of geëlimineerd. Er worden 7 verspillingen onderscheiden. De 7 verspillingen zijn:
• Verspilling 1: Overbodige processtappen
• Verspilling 2: Onnodige bewegingen
• Verspilling 3: Wachttijden
• Verspilling 4: Transport
• Verspilling 5: Fouten/ defecten
• Verspilling 6: OverproductieVerspilling
• Verspilling 7: Tussenvoorraden


 LEAN element 3: Het verkorten van de omsteltijden
Het reduceren c.q. elimineren van omsteltijden is een van de pijlers waar LEAN op rust. Waarom?:
o Niet om op menskracht te besparen
o Niet om meer te produceren
o Wel om frequenter te kunnen omstellen
o Wel om kleinere series te kunnen produceren
o Wel om de flexibiliteit te verbeteren


Een techniek om omsteltijden te reduceren is SMED (Single Minute Exchange of Dies). SMED is een techniek voor het simplificeren van omstelwerk. Een aansprekend en bekend voorbeeld van omsteltijdreductie is het verwisselen van banden bij Formule 1. Het verwisselen van vier banden vergt tijdens een race ongeveer 10 seconden. De banden kunnen zo snel “omgesteld” worden omdat het omstellen versimpeld is en omdat het omstellen voorbereid wordt tijdens de productie (tijdens de race) zodat stilstandtijd tot een minimum beperkt wordt. Er wordt bij SMED dan ook wel onderscheid gemaakt tussen interne omsteltijd en externe omsteltijd.


De externe omsteltijd is de tijd die nodig is om de omstelling te organiseren, voor te bereiden en af te handelen. In deze externe omsteltijd kan de schakel in de goederenstroom (machine, operatiekamer, vrachtwagen etc) nog produceren. De interne omsteltijd is de tijd dat de schakel stil moet staan omdat de schakel niet compleet is of getransformeerd moet worden. Indien de activiteiten die plaatsvinden in de externe omsteltijd geoptimaliseerd worden zal de interne omsteltijd geminimaliseerd kunnen worden.


LEAN element 4: Streven naar minimale voorraad
Voorraad wordt binnen het LEAN-concept als iets “slechts” beschouwd. Dit hangt samen met bovenstaande punt dat er pas iets voortgebracht wordt als er behoefte is. Indien er voorraad nodig is duidt dat erop dat er bepaalde verspillingen en onbetrouwbaarheden in de keten zijn, waartegen men zich “verzekert” door een buffer (voorraadbuffer) aan te leggen.

Indien de voorraad in de goederenstroom minimaal is, zal elke machinestoring of afkeur van producten in de goederenstroom zichtbaar worden. De bronnen van dergelijke verstoringen moeten vastgesteld worden en verholpen worden.


LEAN element 5: Het streven naar een seriegrootte van 1
Goederen moeten stromen door de keten. Indien er in grote series geproduceerd wordt gaan goederen “met horten en stoten” van de ene schakel in de keten naar de volgende schakel. Immers, indien goederen in series worden voortgebracht is er voor elke schakel een buffer met goederen die wachten totdat ze aan de beurt zijn (terwijl gelijksoortige goederen bewerkt worden) en na elke schakel een buffer met goederen die wachten totdat het laatste goed van de serie ook de bewerking heeft ondergaan. Dan wordt de serie doorgeschoven naar de volgende schakel, waar het waarschijnlijk weer moet wachten. Binnen het LEAN-concept wordt daarom gestreefd naar het reduceren van de seriegrootte tot het ideaal van een seriegrootte van 1.


LEAN element 6: Maximaal gemotiveerde medewerkers
Om alle bovenstaande elementen in praktijk te kunnen brengen vereist een zeer gemotiveerde instelling van de medewerkers. Medewerkers werden gezien als “assests”, niet als “menselijke machines”. Men onderkende dat de motivatie en de “skills” van de medewerkers van cruciaal belang waren voor het succes van de organisatie en het LEAN concept. Enkele voorbeelden:

• Medewerkers moeten flexibel zijn en meerdere processen/ handelingen kunnen uitvoeren en machines kunnen bedienen (Multi skilled). Dankzij hun grote bekwaamheid zijn medewerkers meer zeker van hun baan.
• Medewerkers zijn persoonlijk verantwoordelijk voor de kwaliteit van de output. Een medewerker kan de gehele productie door een druk op de knop stil leggen indien er problemen zijn m.b.t. de kwaliteit, veiligheid etc. Medewerkers zijn “empowered”. Geen grote stafafdelingen maar veel taken neerleggen op de “werkvloer”.
• Medewerkers krijgen trainingen in oplossen van storingen en het onderhouden van de machines zodat niet gewacht hoeft te worden op de T.D. indien er zich een storing voordoet.

Het LEAN-concept bevat een serie technieken en richtlijnen die van toepassing zijn voor iedereen en elk proces in vele type organisatie. De organisatiecultuur wordt als zeer belangrijk beschouwd om de doelen te realiseren. Daarom wordt iedereen in de organisatie betrokken. De LEAN aanpak m.b.t. personeelsbeleid wordt ook wel “respect for humans” systeem genoemd. Men stimuleert het werken in teams om problemen op te lossen, taakverrijking (door bijvoorbeeld onderhoudstaken toe te voegen aan de functie van productiemedewerker), taakroulatie en “multiskilling”. Het doel is om persoonlijke verantwoordelijkheid en engagement te stimuleren.

Meer weten over Lean Management? Geïnteresseerd in een Lean opleiding/ Lean training? Lean advies nodig? Bel DASKA! 038-4219270

Zoektermen: lean, lean management, "lean management", lean six sigma, "lean six sigma", womack, jones, womack en jones, womack and jones, gosse korte, daska, "lean adviesbureau", "advies lean", advies+lean, workshop lean, training lean, opleiding lean, cursus lean, lean consultant, "workshop lean", "training lean", "opleiding lean", "cursus lean", "lean consultant

ISO 9001:2008 training

Wereldwijd zijn er circa 1 miljoen organisaties ISO9001:2008 gecertificeerd. Het betreft 19.000 organisaties in Nederland. DASKA consultants B.V. heeft sinds 1989 vele organisaties geholpen met het opzetten van kwaliteitsmanagementsystemen conform de ISO9001 norm. Hetzelfde geldt voor ISO TS16949, HKZ ISO, VCA, ISO14001, ISO10002, ISO17025, ISO46001 en ISO10004. Tevens verzorgen wij opleidingen/ trainingen bij bedrijven over de ISO9001-norm.

 

Doelstellingen van de opleiding/ training ISO9001:2008 zijn:

a.       Kennismaken met de ISO9001:2008 norm;

b.       De ISO9001:2008 norm op hoofdlijnen kunnen interpreteren;

c.       Kunnen uitleggen hoe ISO certificering werkt en welke keuzes organisaties kunnen maken met betrekking tot het opzetten van een kwaliteitsmanagementsysteem om aan ISO9001:2008 eisen te voldoen;

d.       De voordelen en nadelen van een kwaliteitsmanagementsysteem kunnen benoemen;

e.       Op hoofdlijnen zicht krijgen op de onderdelen van een kwaliteitsmanagementsysteem: de ‘cirkel” (PDCA) en de “stut” (borging);

f.        Deelnemers enthousiastmeren en voorzien van een goede theoretische/praktische basis.

ISO9001:2008
De ISO9001:2008 norm bevat allemaal eisen in het kader van "goede bedrijfsvoering". De eisen zijn ook nog eens logisch geordend op basis van onderstaand model.

• Hoofdstuk 0 tot en met 3 in de ISO9001:2008 norm zijn inleidend van karakter.
• Hoofdstuk 4 bevat algemene eisen en documentatie eisen met betrekking tot het kwaliteitsmanagementsysteem.
• Hoofdstuk 5 gaat over managementverantwoordelijkheid, kort gezegd: het opzetten van de missie, visie, strategie en SMART doelstellingen en deze uitdragen in de organisatie. Wanneer doelen gesteld zijn dient ook onderzocht te worden of bronnen beschikbaar gesteld dienen te worden om de doelen te bereiken: hoofdstuk 6 van de IS09001 norm!
• Hoofdstuk 6 gaat namelijk over het managen van middelen: personeel, infrastructuur en middelen. Die middelen worden aangewend in de processen: hoofdstuk 7.
• Hoofdstuk 7 van de ISO9001 norm is getiteld "Realiseren van het product" en daarin komen eisen aan bod die gesteld worden ten aanzien van de processen die uitgevoerd worden om producten en diensten aan klanten te leveren. Van de intake van klantwensen/ eisen tot het ontwerpen van het product/ dienst tot het inkopen van materiaal/ materieel tot het uitvoeren van het productieproces tot het uitleveringsproces.
• Hoofdstuk 8 gaat ten slotte over instrumenten die ingezet dienen te worden om te beoordelen of de processen verlopen zoals gewenst en of er kansen tot verbetering zijn. Instrumenten zijn bijvoorbeeld Prestatie indicatoren, interne audits, klanttevredenheidsonderzoeken, en klachtenanalyse. Dergelijke metingen tonen in hoeverre gestelde doelen bereikt zijn en vormen ook weer input voor nieuwe plannen. Daarmee zijn we weer aan het begin (hoofdstuk 5) van de verbetercyclus die in het ISO-model is te herkennen. De Deming cirkel is dus ook duidelijk te herkennen in bovenstaand ISO9001:2008 model. PLAN (Hoofdstuk 5) - DO (Hoofdstuk 6-7) Check (Hoofdstuk 8) - ACT - (Hoofdstuk 8 en 4)

Kortom, een nuttig model indien het gebruikt wordt om de bedrijfsvoering op orde te krijgen, hebben en houden. De ISO-norm toepassen wordt vaak minder nuttig wanneer men alleen maar 'een certificaat aan de muur wil hebben hangen'. 'Omdat klanten het eisen'. Dan wordt het model een doel op zich en dan wordt het meer een last voor de medewerkers dan een lust!

Wilt u meer weten over de ISO9001 en onze ISO9001:2008 opleiding? Bel DASKA! 038-4219270 

HKZ Interne Audittraining

DÅSKA Consultants B.V. heeft een interne audittraining ontwikkeld voor zorgorganisaties die HKZ gecertificeerd zijn. Om effectieve interne audits uit te voeren is het immers van belang dat de interne auditoren daartoe goed opgeleid zijn.

Wij hebben inmiddels de interne audittraining In Company bij diverse zorgorganisaties verzorgd:

• Verslavingszorg instellingen
• Gehandicaptenzorg instellingen
• Verpleging, verzorging, thuiszorginstellingen
• Blijf van mijn lijf-huizen

Leerdoelen

Na afloop van de audittraining zijn de deelnemers in staat om:

-        gestructureerd en opbouwend interne kwaliteitsaudits uit te voeren;

-        collega’s informatie en inzicht te geven in de meerwaarde van het kwaliteitsmanagementsysteem;

-        realistische verbeteringen te signaleren en op te volgen;

-        een positieve bijdrage te leveren aan het functioneren van het kwaliteitsmanagementsysteem (bijvoorbeeld een lerende organisatie creëren door de resultaten uit audits te gebruiken als input voor de “plan-do-check-act cirkel”).

De bijeenkomsten hebben een interactief karakter waarbij zowel kennis wordt overgebracht als wel vaardigheden worden ontwikkeld. In het kader daarvan wordt aan deelnemers gevraagd enkele oefeningen te doen tijdens en (eventueel) voor de trainingsbijeenkomsten.

Nadien zal per deelnemer een getuigschrift worden verstrekt indien men volledig aanwezig is geweest.

Voor meer informatie, zie: http://www.daska.nl/test1/assets/js/ckfinder/userfiles/files/Interne%20audits.pdf

Of bel DÅSKA! 038-4219270

Evaluaties van deelnemers

Evaluatie interne audittraining door deelnemers Juli 2011

Na afloop van een interne audittraining die wij in juli 2011 hebben verzorgd voor leden van de KwaliteitsKring Noord-Nederland en Flevoland (KKNF) is aan de cursisten gevraagd "Welk cijfer geeft u deze training?". De antwoorden van de cursisten waren: "8, 9, 8, 8 ½, 8 ½, 7½, 9, 8, 8, 10, 8, 8 = gem. 8,4"


Evaluatie training Procesmanagement 

1.       Welk cijfer geef je voor deze training? 8,5;9; 9; 9; 8; 8

2.       Kwam de training overeen met hetgeen je had verwacht? Ja: 11111

Ja! Boven verwachting

Zo nee, wat had je verwacht?

3.       Wat kan er een volgende keer beter?

Nog Langere training met nog meer diepte en breder

Info vooraf, plaats/duur à kwam nu erg laat!

Werkwijze prettig steeds terug naar basis, praktische voorbeelden, dus eigenlijk paste dit goed op dit moment

Per les voor jezelf de belangrijkste leerdoelen vastleggen

4.       Heb je wensen/ideeën t.a.v. : 

-thema’s

Meer over Kwaliteitssystemen en certificering

themalezingen

-activiteiten

Misschien meer filmpjes of oefeningen, rondleidingen bij een bedrijf

5.       Overige opmerkingen:

Goede cursus, met duidelijke voorbeelden en verhelderende oefeningen

                Ik heb het erg leuk en veel geleerd

Leuke interessante cursus, goede cursusleider/leuke afwisselende opdrachten/ theorie

                Fijne training, zeer toepasbaar, goede trainer, snelle heldere feedback

                Goed gegeven cursus, duidelijke informatie, leerzaam

 

Interne audittraining

Interne audittraining DASKA Consultants B.V.
Om de doeltreffendheid van uw kwaliteits-managementsysteem te kunnen beoordelen is het uitvoeren van interne kwaliteitsaudits vereist. De interne audits hebben betrekking op zowel de wijze waarop het kwaliteits-managementsysteem (duidelijkheid, volledigheid, consistentie, transparantheid en actualiteit) is vastgelegd, als het functioneren van het systeem in de praktijk. Niet in de laatste plaatst dient een goede audit als gereedschap voor verbetering van de organisatie! 

Doelgroep
De audittraining is bestemd voor die medewerkers waarvan verwacht wordt dat zij interne kwaliteitsaudits gaan uitvoeren. De organisatie is mogelijk ISO of HKZ gecertificeerd of werkt met het INK-model.

Doelstellingen
Na afloop van deze training zijn de deelnemers in staat:
 gestructureerd en opbouwend kwali¬teitsaudits uit te voeren;
 (winst)verbeteringen te formuleren en aan te geven hoe deze te realiseren;
 een positieve bijdrage te leveren aan het functioneren van het kwaliteitsmanagementsysteem.

Vooropleiding / ingangsniveau
Van de deelnemers wordt verwacht dat zij:
 kennis hebben genomen van de betreffende normen/ modellen en/of van het eigen kwaliteitsmanagement-systeem;
 een positieve houding hebbenten opzichte van het kwaliteitsmanagement-systeem;
 affiniteit hebben met het in kaart brengen van processen.

Beknopte trainingsinhoud
De onderwerpen die tijdens de audittraining aan de orde komen zijn:

Dagdeel 1:
 wat is kwaliteit?
 hoe is het kwaliteitsmanagement-systeem opgezet?;
 wat is een audit?;
 de doelen van kwaliteitsaudits;
 de betreffende normen/ modellen belicht vanuit de auditors-visie;

Dagdeel 2:
 het audittraject: planning, voorbe-reiding, uitvoering, rapportage, maatregelen ter verbetering en opvolging;
 het opstellen van vragenlijsten;
 interviewtechnieken en terugkoppeling over de wijze waarop audits zijn uitgevoerd;

Dagdeel 3:
 efficiënt en effectief rapporteren;
 hoe verbeteringen door te voeren;
 in kaart brengen in hoeverre verbeteringen geleid hebben tot prestatieverbeteringen (prestatie indicatoren).

Trainingsvorm / werkwijze
De training wordt gegeven in een vorm waar naast de klassikale wijze van doceren ruimte is voor discussie, individuele opdrachten en groepsopdrachten. Het aantal deelnemers per groep is daarom maximaal acht. In de training zullen op de praktijk gebaseerde auditsituaties behandeld worden (= beoordelingsmoment). De verhouding theorie/praktijk zal ongeveer 30/70 zijn. Van de deelnemers wordt verwacht dat zij ter voorbereiding op de bijeenkomsten diverse opdrachten binnen de eigen organisatie uitvoeren en ter beoordeling inleveren. De duur van de training zal drie dagdelen zijn in een periode van vier tot zes weken.

Kosten
Afhankelijk van definitieve programma